近年来，襄阳市公交集团紧紧围绕创建“服务优质、治理现代、创新领先、品牌卓著”一流现代化公交企业的战略目标，深耕主责主业，全面深化改革，担当国企职责，以精益管理为核心理念，不断推进管理组织现代化、管理控制现代化、管理手段现代化，持续完善治理机制，充分激发创新动能，有力推动了企业高质量发展。通过加强内部管控，在严峻的市场形势下，实现营业收入逆势增长2%，全员劳动生产率同比提升9%，已成功打造车辆租赁、公交广告融媒体、公交场站商业3个“千万级”利润经营平台，公交集团连续10年被评为经营业绩考核A级企业。

一、以制度建设为依托，持续筑牢企业治理根基。制度建设是企业规范管理的前提，是企业高质量发展的重要保障。一是厘清治理主体权责边界。完善法人治理结构，进一步细化董事会、党委会和经理层的权责清单，更好地发挥董事会定战略、作决策、防风险，党委会把方向、管大局、保落实以及经理层重经营、抓落实、强管理的作用，把治理效能转化为经营效能。二是完善制度体系建设标准。明确制度的管理主体和管理层级，拟定制度修订方案和修订路线图，根据经营规范和管理要求持续完善制度建设，已形成了涉及12大类、46万余字、175项制度的《企业制度汇编》，囊括了公司管理的各级层面。三是系统开展合规管理工作。以制度约束明确企业内部合规管理要求，拟定集团公司《内部自查工作方案》，对涉及“三重一大”、专项资金使用、合并企业管理、投后管理、资产处置、成本管控、制度规范等7项关键领域开展专项检查，实现“边查边改”，不断强化风险体系建设，增强公司经营管理的合规性和内部控制的有效性。以“信息+管理”的模式有效提升监管效能，风险管理举措在业务流程中前置，实现风险监管“可视化”。实施全面预算管理，坚持“非必要不支出”“无预算不支出”的管控理念，企业运营成本同比降幅达11%，进一步提高资金使用效能，切实用制度管事、管权、管人、管钱，促进合规管理和企业经营深度融合。

二、以绩效考核为标尺，不断完善现代管理体系。绩效考核是健全市场化运营机制的着力点，制定更加精准灵活、规范高效的收入分配机制，有利于激发各级干部员工干事创业的主动性和创造性。一是科学构建考核顶层架构。根据各单位功能定位和特点，统筹年度经营目标和考核导向，将考核对象分为营运、实业和后勤三大类别，分类设置业绩考核系数，每年印发《经营业绩责任制考核方案》，把单位业绩指标和负责人薪酬紧密结合，保障集团整体目标任务高质量完成。实施导向明确的动态绩效评价机制，建立包含17个下属单位合计829条明细内容的考核指标归集库，根据阶段性管理重点的不同进行调整替换，灵活设置考核标准。搭建涵盖经营指标下移、岗位履职成效和重点工作目标的评价体系，由集团总部明确考核架构，执行单位自主设置指标，建立员工360度工作考核标准量表，将经营压力层层穿透，把“人人头上有指标”的管理理念贯穿始终，实现员工绩效管理“标准化”和“自主化”的有机融合。二是全面提升绩效评价质量。搭建“一企一策”的精准考核机制，围绕所属单位功能保障、经济效益、成本管理、业务拓展、风险管控等重点任务，差异化设置指标权重，“量身打造”月度考核评价表，把经营数据按照评价细则量化为具体分数，工作开展质效一目了然。面向内部员工，实施“一人一表”的差异化评价体系，拟定个性化考核细则，量化绩效评价标准，岗位要求和考核内容严格对应，工作成效和薪酬水平密切相关，合理拉开各岗位人员的绩效差异，各单位管理人员薪酬差距超过10%，实现“多劳多得、优劳优得”的绩效评价目标，从根本上解决“为谁干”问题。三是持续加大业绩考核力度。全面深化市场化用工管理，修订完善《员工公开招聘》《管理人员竞争上岗》《末等调整和不胜任退出》等制度并执行落实。不断完善集团公司中层管理人员及员工薪酬管理办法，把经理层任期制和契约化管理纵向延伸至全体中层管理人员，坚持薪酬与业绩挂钩、与岗位挂钩。公司各层级管理人员整体浮动薪酬占比达65%，集团内部同质单位主要负责人因经营质效不同收入最大差距达到3.4万元，收入倍数1.24倍，已形成了“月度考核、季度激励、年度兑现、任期评价”的联动考核机制。

三、以全员激励为抓手，全面激发创新创造活力。建立崇尚实干、带动担当的正向激励体系，是充分激发企业发展活力和内生动力的关键一招。创新实施季度“赛马”激励，把公司效益和员工利益深度捆绑，实现了全员激励的精准匹配。一是强化顶层设计。对下属营运、实业、后勤等三类单位实施季度评比激励，对创收、技术管理、安全生产、业务拓展等核心经营指标进行考核，同类别单位按照同一套评分体系，以“增效才能增资”的评比原则，取排名前50%的单位进行激励，激励范围覆盖单位内部全体员工，每季度独立评比，始终绷紧创收增效的责任弦，避免出现倦怠情绪，倒逼员工形成主动管理意识，全面调动基层生产经营积极性；二是健全考评机制。根据经营目标和集团战略导向，印发《季度经营激励实施方案》，明确激励的目标、评价细则和奖励标准，针对评比单位，以单项考核排名制进行计分，差异化体现经营质效；针对个体员工，依托经营压力量化传导，向重点岗位、突出贡献人员进行倾斜，集团公司核定人均激励金额，再由激励单位根据内部工作效果进行二次分配评定，打破“大锅饭”和“平均主义”，个人贡献和季度所得紧密相连。三是形成“赛马”文化。每季度召开生产经营分析会，由排名第一的单位上台做经验交流，排名末位的单位分析问题查找不足，鼓励各单位创先争优，勇争名次，在公司内部营造了“比、学、赶、帮、超”的良性竞争氛围，在全员比拼的大环境下达到“不待扬鞭自奋蹄”的效果。实施季度激励以来，共发放激励奖金970余万元，激励政策的力度、广度和深度进一步加强，改革红利充分释放，经营效率大幅提升。在公交客流下降的大趋势下，“赛马”机制作用充分彰显，定制公交收入连续两年增幅分别达到4.9%、18.8%，创历史新高；2023年纯电动车辆行驶公里占总公里的85%，同比减少电费支出300余万元，大幅降低了企业运营成本；聚焦新业态拓展业务，规划布局动力电池均衡、三电等新能源乘用车后市场，打造新能源车专修IP，年实现产值800余万元，以“小资金”撬动“大资源”，推动企业实现社会和经济效益双丰收。

四、以目标落实为重点，着力打造经营领先优势。建立目标落实的管理闭环是确保任务高效执行和压实经营责任的重要方法。一是以问题为导向，抓实日常经营。通过月度、季度考核结果，深入剖析生产经营中存在的问题和不足，建立“回头看”整改机制，梳理155条问题清单，拟定整改目标和措施，量化提升标准，定向反馈整改成效，年非营运公里由9.3%降至6.4%，百万公里故障次数同比下降35%，全面提高经营质效。树立“复盘”工作思维，分类召开现场复盘头脑风暴会，确定差异化讨论主题，由同质业务中完成较好单位围绕主题分享经验做法，存在不足的单位深入剖析，建立长效工作机制，形成闭环落实理念，着力提升管理水平。二是以项目为目标，推进年度任务。制定《重点工作分解推进实施方案》，2024年共明确44个经营项目，累计145项目标任务，定量执行措施，确定时间节点，责任压实到人，建立由总经理牵头的每周五“挂图作战”工作机制，实现项目化管理、责任链推进、清单制攻坚，精益管理，不弃微末，争创一流，久久为功。三是以流程为抓手，规范工作开展。根据生产经营、业务拓展及规范性监管等需求对核心业务实施流程化管理体系，通过对实现目标、开展标准、岗位责任人、验收标准、时间节点、考核兑现等要素，制定127项标准化工作流程，以规范化的流程步骤推进标准化的业务管理。将流程职责与个人考核紧密挂钩，以考核指标量化科学评价个人工作质效，形成工作闭环，为实现“一流企业、一流管理、一流服务、一流员工”夯实基础。